1. Bâtir des relations solides avec son équipe

Adam Miller, chef du service informatique de la compagnie d’assurance Markerstudy Group, explique que pour être un leader courageux, il faut avoir confiance en ses propres décisions, ce qui nécessite une connaissance personnelle approfondie et une relation solide avec une équipe sur laquelle on peut compter.

« Mieux vous connaissez votre sujet, plus vous aurez confiance dans les décisions que vous prendrez et dans la façon dont vous les communiquerez », dit-il. « De même, le fait d’avoir une équipe solide autour de vous vous donnera confiance dans les décisions que vous prendrez. C’est une chose mutuelle. »

Selon Adam Miller, tous les chefs d’entreprise doivent s’efforcer d’établir des relations solides avec les personnes qui vont soutenir les projets qu’ils exécutent. Les cadres doivent également se rappeler que ces relations sont un travail en constante évolution. Les chefs d’entreprise seront jugés par les personnes qu’ils dirigent sur les actions qu’ils entreprennent.

« Donc, si vous vous occupez du personnel qui travaille pour vous et que vous soutenez leurs décisions – ce qui signifie donner aux gens une couverture quand ils en ont besoin – je pense que ce sont les choses qui aident à construire ces relations solides. Et lorsque vous avez ces relations solides, vous pouvez avoir confiance dans les décisions que vous prenez », ajoute Adam Miller.

2. Valoriser l’apprentissage en continu

Lisa Valentino, vice-présidente exécutive chargée des solutions pour les clients et les marques chez Disney Advertising Sales, affirme que sa « sauce secrète » pour réussir en tant que leader consiste à s’assurer qu’elle continue à étudier le métier. En apprenant continuellement de ses collègues, Lisa Valentino trouve qu’il est plus facile de prendre des décisions courageuses.

« Je pense qu’il est difficile de prendre des risques, et on nous demande d’en prendre tous les jours », dit-elle. « Nous devons avoir une vision à long terme du marché et donner des recommandations et des stratégies à l’entreprise. Et pour le faire efficacement, il faut connaître cette entreprise sur le bout des doigts. »

Lisa Valentino dirige une série d’initiatives axées sur les données pour Disney, notamment l’utilisation du Media Data Cloud de Snowflake pour rassembler les actifs informationnels. Elle développe ses connaissances des activités de l’entreprise en s’assurant qu’elle participe activement aux différents éléments de l’entreprise, qu’il s’agisse des médias et du streaming ou des données et de la technologie.

En se concentrant sur ses collaborateurs et en veillant à ce qu’ils comprennent les grands objectifs de l’entreprise, Lisa Valentino estime qu’elle continue de maîtriser les problèmes auxquels l’organisation est confrontée et qu’elle peut prendre des décisions courageuses qui profitent à tous. « Vous devez être le plus intelligent possible », dit-elle. « Si je connais le marché, alors je prends des risques calculés tous les jours. Ce sont toujours des risques, mais ils sont calculés. »

3. Etablir de nouvelles méthodes de travail

Milena Nikolic, CTO chez Trainline, spécialiste du transport, estime que l’autonomisation du personnel et l’établissement de la responsabilité sont les deux facteurs clés qui lui permettent de prendre des décisions au nom de l’entreprise.

« Je pense qu’il s’agit de fournir des couloirs de nage et des objectifs clairs aux gens, puis de les laisser se débrouiller. Mais il faut également les tenir responsables de ce processus. Je pense que ces deux éléments vous permettent d’éliminer les obstacles et de laisser vos collaborateurs se consacrer à leur travail », explique-t-elle.

Depuis qu’elle a rejoint Trainline en juillet 2021, Milena Nikolic s’est concentrée sur la création d’un nouveau modèle d’exploitation cible, qui implique l’établissement de nouvelles méthodes de travail centrées sur la gestion d’équipes interfonctionnelles orientées vers des résultats commerciaux déterminés.

Selon elle, l’objectif de ce modèle est d’assurer l’engagement et la responsabilité des personnes et de veiller à ce que leurs activités sur le lieu de travail soient alignées sur les principales priorités stratégiques de Trainline. Cette approche agile vise à développer une culture de start-up au sein de l’entreprise, en permettant aux personnes de suggérer puis d’affiner des services innovants pour les clients.

« Vous avez besoin d’un objectif très clair et significatif, puis vous devez responsabiliser vos collaborateurs. Et c’est ainsi que les gens peuvent réussir. C’est la philosophie sous-jacente qui s’est imposée lorsque nous avons conçu un nouveau modèle opérationnel cible avec mes homologues chargés des produits et les membres de mon équipe technique », explique-t-elle.

4. Déléguer la prise de décision à des spécialistes de confiance

Craig York, directeur technique du Milton Keynes University Hospital NHS Foundation Trust, affirme que la clé pour être un leader courageux est simple : la délégation. « Vu la taille de l’organisation et du département que je dirige, je ne peux pas participer à toutes les décisions et à toutes les réunions », explique-t-il. « Vous devez avoir confiance et déléguer un pouvoir réel et efficace à votre équipe et aux autres afin qu’ils puissent réaliser des choses. Si vous voulez avancer sur de nombreuses pistes de maturité numérique, vous devez vous sentir suffisamment en sécurité pour pouvoir le faire. »

Craig York dit qu’il a la chance d’avoir établi ce niveau de délégation à son équipe, ce qui lui donne le temps d’explorer de nouvelles opportunités stratégiques avec des fournisseurs et des pairs DSI à travers le pays et au-delà.

Selon lui, il est également important de reconnaître que le leadership est lié à des connaissances spécialisées dans le domaine. « Notre CCIO [chief clinical information officer] est un chirurgien consultant, et elle consacre du temps à l’informatique. Elle a un bureau ici dans le département informatique, et il n’y a pas de barrières ni de hiérarchie. Elle assiste chaque semaine à notre réunion de gestion informatique et s’assure que notre comité de contrôle des changements fait passer les choses de manière sûre. Mais elle vérifie également que ce qui figure sur notre liste de priorités est également prioritaire pour un clinicien. »

D’abord élaboré par les chercheurs en psychologie Peter Salovey et John Mayer en 1990, le concept d’intelligence émotionnelle a été développé et popularisé par Daniel Goleman en 1995. On pourrait le définir comme la capacité à s’adapter aux circonstances en tenant compte de ses émotions et de celles d’autrui. Car pour être en mesure de prendre des décisions, on doit pouvoir ressentir des émotions. «Sans émotion, on ne sait pas comment penser ni comment s’adapter, disait le D^r Antonio Damasio [un spécialiste de la neurologie comportementale]. Si on veut aider des personnes à prendre de bonnes décisions, il faut nécessairement les aider à reconnaître et à comprendre ce qu’elles ressentent», explique Estelle Morin, professeure titulaire au Département de management de HEC Montréal.

Quant à l’empathie, il s’agit d’une compétence émotionnelle qui permet de comprendre les émotions ressenties par son interlocuteur et d’adopter sa perspective en mettant la sienne entre parenthèses. L’intelligence émotionnelle et l’empathie qu’elle suppose sont des conditions qui favorisent la santé et le bien-être au travail.

Indispensables au travail

Quelqu’un qui est doté de bonnes habiletés émotionnelles a plus de facilité à s’adapter aux changements et à maintenir un bon équilibre, tant sur le plan personnel que du point de vue professionnel. Comme le souligne Marie-Claude Gaudet, CRHA, professeure adjointe au Département de gestion des ressources humaines de HEC Montréal, des recherches ont démontré que l’intelligence émotionnelle est associée à une plus grande efficacité des gestionnaires et à une meilleure performance de leur côté, notamment.

Plus précisément, l’empathie est une compétence émotionnelle essentielle au travail en équipe, car elle permet de comprendre la diversité des points de vue sur une situation donnée et de trouver une position commune. Elle est nécessaire pour gérer les tensions avant que celles-ci dégénèrent en conflits, ce qui contribue à développer la cohésion de l’équipe et à renforcer la solidarité entre les collaborateurs. «Ainsi, si un cadre souhaite que les membres de son équipe travaillent tous dans le même sens, il doit être capable de comprendre leurs intérêts pour que la direction qu’il donnera à leur travail ait un sens pour eux et les incite à la suivre», illustre Estelle Morin. L’empathie permet donc d’établir de bonnes relations avec autrui, de gérer les situations de tension et de rétablir l’harmonie en nommant les sujets difficiles et sensibles.

Pour sa part, Pierre Lainey, maître d’enseignement au Département de management de HEC Montréal, constate aussi que les émotions peuvent être contagieuses et se propager d’un employé à un autre. D’où l’importance, pour le gestionnaire, de bien cerner ce que vit son équipe afin de la soutenir et de l’accompagner le mieux possible.

La force de l’exemple

Concrètement, comment un gestionnaire peut-il favoriser l’émergence de l’intelligence émotionnelle et de l’empathie au sein de ses équipes? Tout d’abord en donnant l’exemple et en travaillant sur lui-même. «Ne sous-estimons pas l’incidence que peut avoir une personne qui occupe une position d’autorité, car cela stimule – le plus souvent à notre insu – l’identification à ses comportements, c’est-à-dire la tendance à les intérioriser et à les reproduire», note Estelle Morin.

La professeure a également observé que l’exercice de cette compétence suppose pour une personne une capacité d’introspection et de réflexion sur elle-même, ses pensées et ses sentiments en vue de les maîtriser, surtout en présence de quelqu’un qui ne lui apparaît pas sympathique, parce que les émotions négatives ont pour effet de désactiver chez l’humain les neurones qui le rendent sensible aux états affectifs d’autrui. Le manque d’empathie serait d’ailleurs le symptôme flagrant d’une absence d’introspection. «On devrait apprendre à se mettre à la place des autres et à lire le non-verbal», recommande Marie-Claude Gaudet. Cette dernière conseille aussi aux gens de s’exercer à identifier non seulement les situations qui se révèlent inconfortables sur le plan émotionnel de leur côté, mais aussi ce qui constitue pour eux ou pour autrui des déclencheurs émotionnels. Estelle Morin va dans la même direction en leur proposant d’examiner les situations qui ont déclenché de la surprise, de la frustration ou de la déception chez eux, car ils en tireront de précieux renseignements sur eux-mêmes.

Il existe plusieurs méthodes pour mieux percevoir et nommer ses émotions, comme l’outil interactif The Atlas of Emotions. Néanmoins, les formations ciblées visant à développer l’intelligence émotionnelle demeurent les plus efficaces pour améliorer ses propres capacités ainsi que celles de ses équipes.

En revanche, mettre de l’avant cette compétence dans son parcours professionnel et la faire valoir aux yeux des employeurs potentiels n’est pas chose aisée, comme le fait remarquer Estelle Morin. Pourquoi? Parce que la conséquence directe de l’intelligence émotionnelle est l’humilité. Puisque le travailleur ne peut la mettre en évidence lui-même, dans ce cas-là, il lui faut demander à des gens de son entourage de le faire à sa place, par le biais de lettres de recommandation, notamment. «Il peut demander aux personnes qui le recommandent de mettre par écrit leur rétroaction sur sa façon d’être dans telle ou telle situation, sur la manière dont il gère les conflits, sur sa capacité à saisir les émotions d’autrui et à établir des relations…», conclut Estelle Morin. En d’autres mots : un avis externe aidera l’employé à se montrer sous son meilleur jour.

Pour profiter pleinement de l’effet du travail hybride sur le rendement, le maître mot est «flexibilité», de l’avis d’Olivier Doucet, professeur titulaire au Département de gestion des ressources humaines de HEC Montréal. «Certaines études montrent que ce n’est pas le nombre d’heures qu’on met sur un travail qui augmente la productivité, mais bien le degré de contrôle qu’on aura sur son horaire», explique-t-il.

Ainsi, pour certains, il sera plus facile de se concentrer à la maison, loin des collègues et des distractions. Pour d’autres qui sont moins bien installés, c’est peut-être le bureau qui constituera leur refuge. Il vaut donc mieux laisser à l’employé le choix de son environnement de travail, mais aussi de son horaire quand c’est possible. Cela lui permet ainsi de moduler ses tâches en fonction de son propre rythme. «Les études démontrent aussi que l’efficacité est plus grande en contexte hybride, précise le professeur, parce que cela permet de mitiger les effets négatifs de chacun des modes de travail.»

En effet, la conciliation travail-vie personnelle s’en trouve facilitée, sans compter qu’elle diminue le sentiment d’isolement des télétravailleurs. «Il ne faut pas non plus oublier la productivité organisationnelle, note Olivier Doucet, alors que ce type de flexibilité permet non seulement d’attirer la main-d’œuvre, mais aussi de la retenir. Et le fait ne pas se retrouver avec une chaise vide, ça compte aussi.» Certaines organisations vont même jusqu’à offrir à leurs employés la possibilité de travailler de l’étranger, augmentant du coup motivation et engagement; deux facteurs qui influencent positivement le rendement.

Repenser l’organisation du travail

Néanmoins, pour obtenir le meilleur des deux mondes, il faut repenser de l’organisation du travail en fonction des tâches, selon Tania Saba, professeure titulaire à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Celle qui est aussi titulaire de la Chaire BMO en diversité et gouvernance a analysé l’incidence du télétravail sur les travailleurs, puis de la modalité hybride sur eux. «Le secret, c’est d’éviter la redondance, dit-elle. Si on demande à une personne de se rendre au bureau deux jours par semaine, mais qu’elle effectue les mêmes tâches qu’à la maison et qu’elle n’a pas accès à son équipe pour faire avancer ses dossiers ou régler ses problèmes, elle ne sera pas efficace et deviendra peut-être irritée.»

Ainsi, les entreprises qui ne réfléchissent qu’à l’horaire font fausse route, d’après elle; il faut plutôt reconfigurer le travail en fonction des différents postes, des activités et du travail d’équipe. «Pour tout ce qui concerne les réunions, pour traiter ou résoudre des problèmes ou pour les tâches créatives, il faut se voir une fois de temps en temps», fait-elle remarquer. Le degré d’autonomie de l’employé, le niveau de contrôle requis sur l’exécution des tâches ainsi que l’intensité de la collaboration ont également une influence sur la performance à distance ou en présentiel.

«Il faut vraiment adapter l’horaire en fonction du travail, du système d’emploi, en analysant comment chaque poste est lié à celui des autres», insiste Tania Saba. De plus, la chercheuse conseille aux dirigeants de réfléchir aux différents cycles du travail dans l’organisation et de les découper en activités, notamment dans un contexte de gestion d’un projet : «Peut-être faudra-t-il commencer par réunir toute l’équipe pour lancer le tout, puis chaque personne travaillera de la maison pour la création de rapports, par exemple.»

Bref, il n’y a pas de recette toute faite, et les formules peuvent varier d’une organisation à l’autre. Pour trouver celle qui est appropriée à soi, Tania Saba conseille d’en discuter avec ses troupes. «Ce sont les travailleurs les mieux placés pour dire ce qui fonctionne ou non. Ensuite, il faut se permettre de faire des essais-erreurs. C’est ainsi qu’on peut déterminer les meilleures pratiques en fonction de son organisation.»

Évaluer autrement le rendement

Olivier Doucet soulève que le travail hybride transforme aussi la façon d’analyser la performance. «Quand les gens sont en télétravail, on perd la moitié de l’équation. En formule hybride, il faut donc se baser uniquement sur les résultats, et non pas sur les moyens utilisés par l’employé, pour les évaluer.» Pour y parvenir, il suggère entre autres de rencontrer régulièrement chaque employé, afin de prendre de ses nouvelles, de comprendre sa réalité et de l’aider à atteindre ses objectifs. D’autres experts proposent de se tourner vers l’évaluation à 360 degrés – par le supérieur et par les collègues – pour avoir un portrait global de la situation. Toutefois, peu importe la méthode choisie, il ne faut pas épier les travailleurs, mais plutôt miser sur la confiance et la responsabilisation, comme le conseille Olivier Doucet; deux éléments clés pour augmenter la mobilisation et, par le fait même, la productivité.

Étant donné que les tâches effectuées au bureau seront plus relationnelles, cela change aussi la façon d’analyser la performance, selon Annie Boilard, CRHA et présidente du Réseau d’Annie RH. «Lors des journées en présentiel, c’est normal que les réunions se multiplient et que les dîners s’étirent, souligne-t-elle. Oui, les employés feront peut-être moins de ventes ce jour-là, mais cela contribue à la consolidation d’équipe; cela permet de faire vivre la culture de l’entreprise, et c’est très important. C’est pour cette raison qu’on les réunit; c’est bénéfique pour l’entreprise à plus long terme.»

Bref, il faudra aussi prendre en compte le savoir-être dans l’évaluation du travailleur. «Est-ce quelqu’un qui collabore beaucoup? Qui offre son soutien aux autres? Qui reconnaît leur apport? C’est ainsi qu’on va gagner en productivité. Et c’est tout le défi d’être capable de capter ces éléments», résume Olivier Doucet. De quoi nourrir la réflexion pour l’avenir.